一个组织要做成一件大事，就必须有一套非常高效的协作机制。

也许你比对手有更多的客户、更好的产品、更佳的技术、更多的资本，但是如果你没有一套高效协作的机制，所有优势都无法发挥作用。

为什么这么说呢？

先给你讲个第一团队和第二团队的故事吧。

一个组织中至少有两个团队，一个是你所在的团队，你在其中不是领导，只是成员。还有一个你所在的团队，你在里面是领导。

问题来了，这两个团队对你而言，哪个是排在前面的第一团队，哪个是第二团队？

这个问题有点抽象，能具体点儿吗？

当然可以。举个例子。

假如你是项目部的经理，在项目部你是老板，但你的身份在上一层组织里面，你只是成员。

这时，到底你下面的团队是你的第一团队，还是你所属于的上面的团队是你的第一团队？

你认为你最优先考虑的是项目团队的利益，还是与其他团队的协同？

上面的团队是第一团队，优先考虑协同。

因为你要协同其他的部门经理一起去完成整个公司的目标。有时甚至可能会牺牲项目团队的利益。

你不断地提醒自己，你的眼光看到的不要只是自己一亩三分地的KPI，还应该可以承担更多的责任和风险，帮到整个组织的利益和可持续发展。

这就是组织文化，是组织能否拥有高效协作的机制关键所在。

高效协作机制如此重要，那如何打造高效协作的机制呢？

简单说，可以分四步走：

1. 共同的目标

2. 共扛目标

3. 协同盯过程

4. 奖团队结果

01.

第一：共同的目标

定共同的目标，是指制定第一团队的共同目标，而不是第二团队的KPI目标。目的是为了形成一个互相激励、互相赋能的高效协作网络。

举个例子。

将军命令一个团在凌晨3点前必须攻下某个山头。这就是将军给这个团定下的目标。

但是，对于团长来说，3点攻下难度极大，如果在凌晨5点攻下，不也算达成目标吗？把山头攻下不就成了吗。这，听上去好像没什么毛病。

但是团长可能不知道的是，将军让他在凌晨3点前攻下，是因为凌晨3点半大部队要通过这个山头。

如果他凌晨3点前攻不下，那大部队就无法按时通过。大部队后续战役的整体计划就被打乱了。

所以，将军给团长布置的是子目标，他没有把第一团队的总目标告诉团长。

总目标是：大部队要在3点半通过这个山头，并协同另外的部队，以获得更大战役的主动权。为此，你们团的子目标是3点前必须攻下这个山头。

如果团长事先能知道这个总目标，他就会非常明确和坚定：我需要和大部队配合，共同担起3点半通过山头的总目标。为此，我团3点必须不惜代价地拿下这个山头。

看，当团长把第一团队的总目标当成自己与其他团队的共同目标后，勇气和战力都会瞬间爆表。

对于一个组织来说也同样。

在当今市场竞争惨烈的境况下，你的组织要实现健康、可持续的发展的总目标，那是极具挑战的。

只有所有部门竭尽全力、勇担风险、创新协作，甚至为保证第一团队的大目标，勇于牺牲自己第二团队的利益，才有可能实现挑战极大的总目标。

能说得再具体点儿吗？

能。假如你是销售，你既要完成自己的子目标——订单数量，同时你也要保证项目风险可控，让执行部门能顺利完成项目；

你是项目部门，你既要完成自己的子目标——在预算范围内，按时保质完成项目，但同时你有责任进行执行模式的探索、创新，提高效率，保证客户满意度，让销售能可持续地拿到后续订单。

你是技术部门，你有责任进行技术创新，标准化设计，降本增效，提高项目的市场竞争力。

......

你们一只眼要看自己的子目标、KPI，另一只眼更要看到你们共同的大目标。

那就是多签单，执行好单，促进获得更多好订单，让业务健康、可持续地发展。

对一个组织来说，各部门的子目标都是为了更高层级总目标的实现。子目标达成而失去了总目标，这是本末倒置。

子目标是由更高层面的大目标分解而成的，它意味着为实现总目标，团队成员要协同、信任，把后背交给了彼此。

做到这些非常非常难，能做到的非常非常少。只要你做到，就是你业务的护城河，能拦住竞争对手的护城河。

共同的目标是一个组织、团队能够真正协作的前提。

02.

第二：共扛目标

什么叫共扛目标？

第一个关键词“扛”，意味着目标必须达成，而不是可达成可不达成。

第二个关键词“共”，意味着虽然子目标分你我，但顶层总目标不分彼此。

任何人遇到真困难，都会有同伴鼎力相助、互相成就。

这种安全感让你泰然自若，愿意把后背交给对方。

懂了。但有的时候，真的完不成目标，怎么办？

吐槽各种困难？

不，这不叫“扛”。

你要知道一旦扛下了目标，就只有两种场合可以吐槽困难。

场合一：接下目标的时候。

如果接到目标的时候，审慎评估确实完不成，你就要第一时间表达：很抱歉，虽然我很想拔头筹，但确实完不成，所以不能接。

这是对目标真负责的态度，这样团队马上可以想办法，要么改目标，要么换人。

你要知道，明知完不成不说，而是走哪儿算哪儿，给团队带来的损失远大于不接。

简单说，就是完不成可以不接，但是接下了，就必须竭尽全力去达成。

场合二：完成目标的时候。

吐槽困难的最佳场合，是在庆功宴上，你把困难当成获奖感言的真情流露。

而不能在没做成的时候吐槽、抱怨：太难了，客户有问题，供应商也有问题，我没办法。

这种外部归因，让人瞧不起。你说的所有困难都是你没做好的借口。

在你遇到真困难的时候，怎么办呢？

一要尽早意识到风险，规划解决方案。

二是要主动找资源，穷极所有可能性去解决。

这就叫“共同”“扛”目标。

能扛事儿的人，才能走得更远。

03.

第三：协同盯过程

扛下目标后，就是协同盯过程。

什么叫协同盯过程？

关键词一是“协同”，协同大部队所有可用资源，耐心、扎实地去做。

关键词二是“盯”，就是闭环跟踪。凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

凡事有交代：

一个人最大的能力就是靠谱，就是让人放心。

你要和团队一起，对想到的事负责，同时对“没想到的事”也负责。

所有事情结构清晰、信息透明地共享出来，让他人“看得见、摸得着、信得过”。

凡事有交代的背后，就是一组严格管控的执行步骤：启动、计划、执行、控制、收尾。

一．启动

这事儿要不要干，谁来干？预算是多少？什么时间完成？质量标准是什么？

二．计划

这事儿怎么干，分几步走，每步的负责人，每步时间节点要求是什么，每个节点交付什么？资源如何分配？

三．执行

按照计划高效执行

四．控制

按月、周或日跟踪检查，进展如何，按照进度完成了吗？质量合格吗？有什么问题没有？

五．收尾

复盘总结，提炼出成功的经验和失败的教训，给未来的项目提供参考。

件件有着落：

看一件事、说一件事，和真正上手做一件事，体感完全不同。

厉害的项目经理，往往狠话不多，招招见血，刺中管理的要害。

计划到执行的过程叫落地。计划时看见了10个点，落地时，可能面临100个点，而且是难题点。

落地时，才知道，每个看似愚蠢的决定背后，都是无数复杂的妥协和平衡。

这100个难题怎么办？

要先分辨出哪些是关键点，从哪儿入手最佳，谁来做效果最好，想好了，马上做起来。

不成功怎么办？

要穷尽所有的办法，尽最大努力，都去试一遍，这就叫件件有着落。

事事有回音：

接到任务，在执行过程中要汇报进展情况，不能等干完了再告诉老板和同事。

你这样会逼着他们来问你：

这个事儿进展如何？

有什么问题吗，怎么一点儿消息都没有？

这就是你的问题。

04.

第四：奖励团队结果

最后，就是奖结果，奖励团队的结果。

结果是不可撼动的。只有完成了结果，才能获得相应的奖励。有的人说，我没有功劳，也有苦劳啊。

但是对不起，我们只奖励功劳，不奖励苦劳。这就是奖励结果。

只有当结果不可撼动的时候，才能保证大家对目标真正地重视。

管理学家彼得德鲁克说过：管理的本质就是激发善意。

真正长久的激励，除了钱，你还要同时满足员工情感的需要。

它包括，让员工有归属感、尊重感、认可感以及自我实现所获得的成就感

最有效的激励，往往来自于每个人的内心。

毕竟，我们不只是雇佣他们的双手，也不是四分之一的人，二分之一的人，而是整个人，包括他的脑、他的心、他的热情。

最后的话：

一个组织要做成一件大事，要做成一个稳定的业务，就必须有一套非常高效的协作机制。

这套协作机制就是：共同的目标，共扛目标，扎实盯过程，奖励团队结果。

做到这4步，团队才会形成高效协作机制。

人和人之间、团队和团队之间互相成就，这是管理的智慧，这是组织超越其他竞争对手的坚实的护城河。

每个人、每个部门都扛着自己的责任往前走，都把后背交给彼此，这是信任的力量。

共勉。