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优秀的企业,只选“对的人”,而非依赖于“能人”

fangfang
2023年8月3日 17:16 本文热度 816
:优秀的企业,只选“对的人”,而非依赖于“能人”



作为公司的首席执行官或领导者,你会如何回答这些问题:

你应该为企业做出什么样的贡献?以什么标准对业绩进行评判?

企业的其他领导层和员工有什么样的期待?

如何让企业与“对的人”在一起,而不是“能人”?
许多企业在回答这些问题时,都显得过于片面。过去三十多年里,我与各种各样的企业首席执行官以其团队一起工作过,自己也曾两次出任首席执行官的工作。

从这些工作经验中,我感受到,在谈及公司首席执行官和领导人的工作贡献时,有很多误解,业绩的确是一个根本性的职责,但是对于企业所要面对的不确定性而言,首席执行官和领导人的工作中还有一个更加需要专注的内容,那就是不断丰富自己以及不断学习,并且还需要更专注于对人的理解,对人的提升和发展的做出贡献

因此,领导者一方面要为企业增长和业绩负责,一方面又需要为组织持续性和内在的能力负责,而后者其关键就是如何与“对的人”在一起,而不是依赖于“能人”

为什么企业需要“对的人”

为什么提出“对的人”这个概念?这是一些优秀企业所做的总结。

除了企业外部的不确定性,企业内部也存在诸多不确定因素,比如组织能力的构建、领导力的水平、业务活动是否围绕主要目标展开、内部是否协同一致、是否具有完成所有任务的能力等。

绝大多数企业领导者似乎都明白:如果企业没有一个强大的工作团队,没有明晰的发展战略,没有一个可以负责执行的组织机构,企业就难以获得成功。

这些内部的不确定性,在今天更加明显会对企业的发展和外部竞争力产生决定性的影响。

所以,今天领导者需要做到以下几点:明确企业未来发展方向,协同内部的不同力量,重视组织成员的培养和发展,了解自己并丰富和超越自己,有坚定的价值取向并能和成员取得一致。

在一个外部环境充满高度不确定性的社会中,领导者需要付出更多的努力,想方设法在企业内部构建更多的可确定性因素,比如构建企业要达成业绩所需要的组织能力。其中关键就是,如何与“对的人”在一起。

正如很多管理者在企业内部所做的那样,领导者要非常清晰地阐述公司未来战略的方向,要求公司内部要建立信任和绩效的文化,要求核心团队理解并能够传递转型和变革的要求。

一个适合的领导者,就应该帮助组织成员明确:外部环境变化时,大家知道如何做才能应对。

谁才是企业“对的人”?

“对的人”主要有以下四大特征:

(1)与公司价值观一致

首先是价值观的一致性。这是“对的人”的第一个特征,也是核心特征。这一点在领先企业的组织人才成长发展中,尤为重视。“对的人”这个概念就是奈飞提出来的,这家公司,就是以文化作为发展驱动的力量并以此来选择合适的人。

(2)不固守经验

“对的人”清楚如果固守经验,被淘汰则必然成为现实,所以总是会用全新的角度看问题,不会开口去说“过去是怎么做的”,“经验是什么”,而是开口说“我们试试一些新的做法。”“看看是否有不同的解决方案。”“虽然这个做法我从未试过,但是为什么不试试看呢。”“对的人”会坚持引领大家,超越经验,忘掉经验,采用新的方法。

(3)创新并承担责任

创新是对一个成员的根本要求,自然也是“对的人”的一个基本特征。但光有创新还不足够,关键是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性,或者带来更高的成本,而“对的人”会把创新与责任组合在一起,让责任非常明确,并能够发挥创新的功效,明确自己的任务和责任,这是极其重要的特征。

变化所带来的挑战使得组织很难界定清楚每个人的角色和责任,甚至在很多时候,需要不断调整成员的角色和责任,这是组织柔性的一个表现,但是又带来一定的混乱,甚至无法界定清楚人们的绩效,以及组织绩效。但“对的人”在工作岗位上,能清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。

(4)强调自由但注重价值实现

今天对组织的要求,并不是要拥有这个人,大家必须理解人的天性是向往自由的。

“对的人”是热爱自由的人,因为他们具有解决问题的能力,拥有专业的技能,并被证明是有价值的,所以不受约束。如果用打卡、工作时间的监督等手段对待他们,“对的人”也许会离你而去。

崇尚自我几乎是“对的人”的普遍特征,但是他们又有着另外一种普遍特征,就是注重价值贡献。没有人被要求做得更多、更好,但是“对的人”一定会做得更多、更好。

因为他们非常清楚工作中的关键任务是什么,在合适的时间以合适的方式实现工作目标,本身就是他们的工作重心。只要目标清楚,他们一定会全力以赴把目标完成。

而那些呆坐在办公室而不去现场,那些把大部分时间花在“自己认为重要的事”上的成员,以及那些因替代更低一层职位的人而忙碌的管理者,并不能为企业发展带来应有的价值,这一点尤其需要关注。

如何找到“对的人”?

在这里,我想举两个我身边遇到的例子。

第一个例子是,公司在做战略转型的过程中,传统业务中有几个领域需要有新能力才能实现转型,但内部没有这些能力。公司在全球范围内找到了几个合适的人。可是谈了好几年都没有能说服他们加入。我们决定采用新的方式就邀请这几个人来公司,特设了一些特殊的职位,与这三位拥有专业能力的人沟通,最后确认按照他们的想法去干,放在我们公司的体系上实现,这样既保留了他们的自主自由的需求,又融入了公司整体,事实证明这个设计达成了很好的效果。

“优秀个体”最大的需要就是自由,同时他们会承担责任、主动创新并自觉自律。所以领导者要做的就是如何设计一种组织形式,满足他们的同时也让他们能够有平台承担责任,因为他们对目标和责任非常清楚,他们更在意自己的价值体现,更在意自己的贡献和声誉。

同样,在公司实施组织变革的时候,也需要能够理解组织变革的内在逻辑,并有能力推动变革的人。比如公司布局几大区同时转型调整时,有不少人担心调整的步伐太快而导致会失败,一会出问题、会乱……但可以确信的是,组织内部会有一部分人愿意全力转型,克服各种困难,抛开自我界限,努力配合协同,所以这次区域结构转型,仅用两个月的时间,就开创出全新的局面。因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造,一定会获得市场的认同。

事实上, “对的人”可能在组织之外,也可能在组织内部,并不像大家想象的那样稀少,相反,只要把目标和责任明确下来,就会发现“对的人”,就可以因为与“对的人”在一起,创造出全新的价值。

所以,核心的问题不是“对的人”在哪里?而是如何界定需求与责任,如何判断目标和方向,技术的发展与变化。

我们会面临许多关键性的问题,而所面临的不确定因素之多之大,似乎胜过以往。在不确定性面前,我们到底应该如何进行战略转型?以什么样的组织形式激活创造力呢?我们要用什么样的方式集合发展要素呢?我们从哪里获得所需的资本,又往何处去寻找发展空间?针对这些变化我们又该如何应对?

以上这些问题所带来的直接结果是,对于人的要求越来越高,管理的难度越来越大。在这种压力下,目标与责任需要成为牵引的力量,只有当目标与责任清晰的时候,人们才会采取相应的行动,以应对这些变化

当我们试图去寻找“对的人”来解决公司面对的这些挑战时,需要在公司内部产生出新的措施,需要能够激发出“对的人”,或者能够吸引到“对的人”,以确保他们能够有效地进行价值释放。

如果还继续沿用以往的管理模式与组织习惯,那是毫无意义的。在新环境下,我们需要有更加宽阔的视野和胸怀,需要积极去与“对的人”呼应,需要更加清楚地指明方向,让责任和目标更加聚焦,这样就会发现“对的人”,从而让组织拥有面对不确定性的能力。

该文章在 2023/8/3 17:16:01 编辑过
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