现阶段做财务不提ERP感觉都不是一名合格的财务，ERP已经在这个圈子里传得神乎其技。但同时也出现了一种怪现象，一方面是有很多企业只上了供应链系统，就说我们有ERP，另一方面是老板过分迷信ERP，以为上了ERP就万事大吉，这就造成了费尽千辛万苦上线ERP，反而降低了工作效率的事情出现，那为何会出现上线ERP反而效率更低呢？

ERP首先作为一种企业管理的工具，就好比双节棍，你给李小龙使用，他能速度地打败敌人，但是你给我使用，往往是先把自己撂倒。内功不行，再好的武器也白搭。

管理基础差带来的上线ERP后效率更低，主要表现在三个方面：

一、粗放式管理和ERP规范管理的冲突

很多企业之所以会上ERP就是想规范，但规范的同时又不想承受阵痛期，并且规范也只是想规范财务而不是规范业务。殊不知企业自身业务管理不规范，没有任何的规范和规则可言，就是有规则，也经常突破规则，而突破规则和底线的原因就是赚钱。只要能赚钱，或者有利于销售和业务的，一律开绿灯，美其名曰：业财融合、服务销售，实际上就是毫无规则和底线。    

而ERP作为一套管理工具，是需要各种规则录入的，当我们发现企业缺少管理规则的时候，就不得不进行修改。既要做两方面的工作，一方面企业要梳理流程和制度，规范化管理。另一方面就是ERP要开启很多后台操作，以供企业胡搞。

这个适应的过程就叫融合，融合得好，皆大欢喜，融合得不好往往就事倍功半。

二、企业的高效是建立在不规范、高风险的基础上

粗放式的管理，减少了很多步骤，看似高效，其实潜藏了很多的风险，只是相对于一些小企业而言，用风险换取效益是最常见的手段。因为，相较于风险是否会发生的问题，赚不赚钱和生存是每天直接面对的问题，并且改善管理需要的成本相对较高。

但是ERP的设计里面就是以最佳的流程开展业务，通过资源线上化，为企业的管理找到抓手，这和企业盲目追求效率之间，必然出现冲突。这就是很多企业很，我上线了ERP花了好多钱，不仅减少了人工成本，同时还要加入的原因。

这种类型的小企业带有很强的个人色彩，其所谓的高效和管理往往是以牺牲规则和风险为前提。这种模式，虽然前期发展很快，但也给企业埋下了很大的隐患，很难支撑业务大规模地扩张和复制。这就是我经常提到的管理的经验主义往正规管理发展的转型，也是很多中小型企业发展中必然遇到的瓶颈。对于这样的企业，除非改变管理者的认知形态，否则何种的灵丹妙药只能加速死亡。    

三、缺少和业务的强绑定，ERP反而成为累赘

ERP追求的目标是通过业务模式线上化，从而达到数据、流程的线上化。而想要实现线上化，就要及时准确地把控业务。这么说可能很多会计朋友都听懵了，举个例子来说：比如企业要卖一批货物出去，从销售订货、收钱、出货都是首先要在系统中操作，才发货完成任务。而不是先发货完成任务再来补录系统。很多企业上线了ERP，只不过是在原有业务的基础上追加了一套系统，线下的业务流程该怎么做还是怎么做。一遍活做两次，等有空的时候再补录ERP数据，没空的时候就先放在一边。这种补录的数据，很难保证其真实、完整和准确性。某种意义上来说，已经失去了上线ERP的意义，只是花了这么多钱，有些人不愿意承认，打肿脸充胖子罢了。

于是乎，一遍业务两遍做，不仅增加了工作量，同时由于系统数据的失真，线下的业务还在做，两边的数据不统一，形成了恶性循环。最后的结果，所有的部门都在抱怨，本职的工作都没做好，还要每天往ERP里录入数据，还抱怨这是为了财务部的工作服务。三人成虎，最后老板相信了这个说法，财务背了黑锅，系统成了鸡肋。