by AMT 李际

根据CCID2000年的报告，目前中国国内有约40家国外厂商与20家国内厂商在角逐ERP市场。他们彼此因为所处的背景、全球战略、市场层次、应用领域的不同，形成了鲜明的市场策略。相同性质的公司往往表现出类似的策略。同时又因为高层领导风格的不同，每个公司又有不同的地方。在最重要的服务方面，由于资源的侧重导致大相径庭的结果。本文着重从他们之间的共性与个性处及市场表现在有限的篇幅内做具体阐述。

首先，解释一下分类原则。本文中笔者把厂商区分为两大类，即国内与国外厂商。其中国内厂商又分为单一型（专注于管理软件）、转型型（从诸如财务软件转型）及并行型（两者并重）三类。国外的厂商分为亚洲厂商于欧美厂商两类。亚洲厂商限于篇幅只讨论台湾与香港产品。而在欧美厂商中将按照国际惯例区别为TIER 1(第一集团)、TIER 2(第二集团)、TIER 3(第三集团)。

接下来，介绍一下分析内容。所有的分析仅局限于厂商背景介绍、在中国的市场战略及成因、在中国服务的现状与市场表现三大部分。

最后，强调一点，本文的所有观点与论据来自于日常与厂商、行业用户的交流中收集的资料并结合个人的分析所形成。纯粹作为探讨并无特别针对任何厂商或个人，也不体现个人的好恶。希望避免任何误会。

国内erp厂商最早都是起源于专业的单一ERP独立开发商。这些厂商的共同特点就是均系早年从某些国外产品中借鉴并开发自己的原型产品。产品的开发依赖于几个总设计人员，因此人员的流失会迅速造成企业的下滑。

早年有一句传遍大江南北的话，叫“北有利玛，南有启明”。这两家无论是从从业时间、专注性、市场知名度与产品/服务质量都是硕果仅存的老字号。其中利玛是有一定的背景，而启明却是一个百分之百的市场经济的产物。利玛的特色是产品模块齐全，功能基本实现，实施人员经验丰富。特别是利玛的服务从态度与制度上仍旧是国内首屈一指的。很少有利玛的客户客户抱怨它的服务，主要的抱怨均来自于功能性上面。因此它的策略就是专攻中资大中型企业，甚至与国外知名厂商勇于一争。由于其较高质量的产品与服务,结合一定的背景在内陆地区有很大的占有率。特别是在市场前期接触上，采取的几乎地毯式的宣传与接触使大多数还没有实施计划的客户很早就接触到利玛，长期的潜移默化对于利玛早期市场的成功是功不可没的。虽然现在由于竞争的激烈与客户需求的提升，利玛已经没有早年的风光，但是仍旧是市场上不可忽略的一个老将，在内陆地区甚至接近100％的目标市场知名度。

而启明却没有了往日的风采。启明因为是白手起家，生存的压力迫使它不停地需要新客户与现金流。它不得不频繁地承诺客户地各种功能要求而反复在许多客户处投入大量的开发，所以最后启明没有形成完整的成熟产品。这样的直接后果就是最后因为陷入永无休止的二次开发而拖了前进的后腿。这两年，启明的原ERP部门已经分离出来独立经营。失去原来的大树，已经再也不能乘凉了。而且启明的人员流失也非常大，启明由此也已渐渐淡出整个市场。

现在，国内的独立开发商风头正健的是开思。开思的市场成功在于两点：1、与大厂商的密切合作；2、产品的频繁升级换代。开思的产品传统是以IBM的平台为核心。这样，一，争取了IBM的支持；二，通过项目中的硬件等其他销售也大大换来了利润。这一点，仅从开思自己每个季度公布的财务数据上就可以很明显地看出来。开思的产品设计也很有特色。它总是能够在市场爆发出需求的时候及时地推出响应的产品。而且这两年，因为羽翼渐丰，也积极准备微软平台产品以减少对于IBM的依赖并扩大市场领域。开思的服务一向也秉承了IBM的特色，“有求必应”。虽然说，管理软件市场是一个很高层次的应用领域，单有良好的服务态度没有良好的服务水平是不行的，不过一个努力响应客户的厂商还是颇得用户好感，也往往可以利用良好的服务态度在项目实施中把许多问题都克服掉。

中国应用软件业最强大的是财务软件，这一点是一致公认的。它的兴起得益于国家政策推广与扶持（最重要）、起点低且符合大多数企业的应用水平、随着微软技术的几次大飞跃而一并飞跃。现在因为面临该市场发展势头下降而寻找新增长点的诉求，该领域的厂商不约而同的把希望寄托在了以ERP为核心的新领域。特别是从98年底开始以用友、金蝶为首的公司频繁的在市场上造势也确实为该领域应用在中国的普及起了推波助澜的作用。它们一致的市场战略是藉着在财务市场积累的巨大知名度与资金实力迅速切入，现在的情况非常类似当年财务软件群雄逐鹿的情景。虽然用友与金蝶已经明显地显示了领先优势，不过包括新中大在内地许多厂商仍旧有自己的一片天空并时刻努力把两强挑落下来。这些厂商的共同特点是产品界面友善，使用最新计算机技术，覆盖领域广但功能性较弱。还有就是因为目前是以市场份额的争夺而不是以赢利为重点，所以在市场上奉行异常灵活的价格策略。这一点非常类似后面将提到的Oracle的战略。所有厂商的服务都是力争尽善尽美的，因为他们还没有到稳坐钓鱼台的地步。不过由于产品本身的问题及人员素质客观地决定了服务质量。这并不是厂商的错，仅仅是中国erp发展史太短了。庆幸地是，他们绝大部分地客户需求还是比较简单的，所以多多少少取得了成功。事实上，关于成功地定义在中国从来就没有被真正确定过。“成功”更多的是一个感性的名词，而不是一个科学术语。所以，有许多厂商接二连三地宣布“成功”，客户由于面子、自身需求及认识上的原因也愿意承认自己获得了“成功”。

在中国，很少有自始至终都两者并重的公司，可能声名卓著且继续留存的就浪潮一家了。浪潮财务与国强ERP一直是两个领域内地重量级选手。浪潮秉承了山东人一贯的稳健、直爽的性格总是把产品磨练得很好才愿意推出。浪潮集团高层的学者背景也使浪潮更像个填补国内空白的科研机构而不是企业。所以浪潮很少搞全国平范围的宣传活动，也很少在最终市场上活跃。它感兴趣的永远是大型国有集团企业，也很早就开始做成千上百万的项目。浪潮虽然市场知名度远小于前两强，但收入差距却正在缩小。这也是为什么FRONT STEP(原SYMIX)要与其合作集成国强SYMIX的原因之一。山东人豪爽、公平的侠义性格一定也使合作谈判比其他候选者轻松了许多。

以上是有关国内产品的综述，接下来开始讨论国外产品。

亚洲厂商中，台湾进入最久、市场占有率最高，虽然这种占有率在整个市场的角度看还是非常小。台湾的产品大都在一个层次上，而且由于地缘性与亲缘性大多一直很少跨出台湾企业的圈子，这也是制约他们的主要问题。主要的代表厂商有鼎新、汉康、艾一、天心、普扬。从产品特性上分有成熟产品与原型产品两种。从市场上分有局限于台商与全面市场两种。而有意思的是已经实现全面市场的厂商都是最终通过设立国内公司等方式把自己包装成了大陆公司，有的还取得了地方上的行政支持作为本地优秀软件企业被推广。看来，在中国做生意，关键还是在于政策的利用。

鼎新、汉康与艾一号称在台湾是位列一、二、三的厂商。可是鼎新与艾一在国内的业务非常不理想，他们进入中国的时间也已经不算太短。可是除了台商，很少在市场上听到它们的名字。这些厂商是抱着与台湾共存亡的心情，因为两岸关系的变换时刻影响着大陆台商，自然他们也只能采取试探性的动作开展业务。不可否认，这与目前台湾产品在许多设计上与大陆甚至是国际上的不同有极大的关系。可是汉康却已经在国内以汉邦的名义把业务红红火火地做了起来，今天已经很少有人知道汉邦的根来自于台湾。

同样取得优秀战绩的还有天心。天心在台湾不算大厂商，可是它在国内用了短短两年奠定了中小企业主要产品供应商的地位。它的成功来自与两点：1、精确的市场定位；2、迅猛的市场攻势。凡是接触过天心报价的人都会惊讶天心的低廉，甚至已经不能用惊讶来形容。天心的价格已经完全脱离了行业的价格惯例，其彻底的低价政策常常使其他厂商恨之不已，用户喜不自禁。还有其在珠海相对庞大的开发人员使天心一直在技术性上处于领先地位。这些都使他对于中小型市场作精确分析后能推出卓见成效的举措。在市场攻势上，大家一定还记得约两年前天心连续几个月在各大专业媒体上的广告与加盟宣传。当时包括笔者在内对于天心标新立异的做法很是怀疑，不过事实再次证明获得巨大成功的一定是改变了游戏规则的。这一点，天心真的是做到了。

普扬的最大共同点就是产品还处于原型期。不过他们都把自己定位于大中型企业，所以虽然客户不多，销售收入还是相对可观的。

总的来讲，台湾厂商的服务都不错。在响应率方面是毫无问题的。仅仅有部分厂商因为市场定位与成本控制的因素，在人员招募素质与培训上略逊一些。特别是台湾厂商常常成为许多欧美厂商与国内厂商挖角的对象。他的员工也很难抵御新的发展机会与收入的诱惑，使得台湾厂商永远处于培训中，这对于它们的成本负担与积极性是有影响的。

香港厂商进入大陆时间最短，基本上有一定知名度的是盛创与佛氏两家。佛氏早年起源于财务及MIS，去年刚在香港上市。盛创是当地一家专业公司，主要面向中小企业而且获得香港政府的垂青在中小企业推广。这一点与鼎新在台湾的情况相似。盛创与佛氏基本上采取稳健的策略，除了参加一些展会外很少有大的市场活动。尽管如此，香港的国际背景使它们的目标市场明显比台湾厂商大，而且香港的非制造业特点也赋予它们产品更多的适用性。在盛创的系统众能非常清晰的看到国际贸易的影子。两家企业都有资金支撑，在国内愿意投资。所以服务质量及人员素质都不错。问题是国内办事机构与人员较少，对于非重点地区的客户服务在响应上存在客观的障碍。

最后，谈一谈欧美厂商，这也是全文最浓墨重彩处。无论是先进性还是占有率都是领先者。

先谈TIER 1，现在TIER 1 事实上只有两家，SAP与ORACLE。还有一部分曾被称之为”JPOBS”的BAAN、J.D.EDWARDS以及被SAP取代无限风光的SSA。再有就是后起之秀，他们大多是欧洲公司。这可能也许与欧洲经济摆脱美国影响并崛起有关联。进入中国的有IFS、INTENTIA等等。不过除了SAP与ORACLE，其他厂商仅仅是奋勇追击，差距还很大。严格的区分应该是处于TIER1与TIER2之间的边缘厂商。

SAP的战略与ORACLE一样，通吃所有。所不同的是，SAP是第一，所以它更关心赢利。SAP在国内比较重视直销，就是因为他要赢利，他要关注大客户。而ORACLE的心思是如何把SAP拉下马来。ORACLE有三个竞争领域，在数据库与微软争；在服务与IBM争；在应用软件与SAP争。据说，ORACLE刚涉足该领域时曾强行要求所有人员主动向客户介绍APPLICATION这个产品。ORACLE在短短几年时间与SAP这个有着近三十年历史的厂商平起平坐是很不易的。为了达到这个目的，ORACLE在中国掀起了宣传狂潮。拉里.艾里森是一个极具煽动力的布道者。ORACLE是渠道与直销并重。特别是许多小客户，ORACLE往往会让给渠道实施，以降低成本并提高渠道忠诚度。ORACLE的价格弹性之大业内是有目共睹的。而SAP最近也开始亦步亦趋，着实让坚守在中小型市场的其他厂商日子不好过。

谈到服务，只要是TIER1的企业都可以接近满分。可惜是随着客户数量的增加，服务人员的招募与培训渐渐跟不上，这点在部分客户处已经显露出来。

现在再谈谈被称为边缘厂商的其他TIER 1厂商。他们都经历过“曾经沧海难为水”的体会。SSA从颠峰跌落仅用了2年；BAAN从被称之为SAP的接班人，到因财务丑闻股价从约80美元下泻至几美元的地板价，也只用了约2年；J.D.EDWARDS一直没有什么起起落落。它们在国内基本上已经没有什么市场活动了，特别是因为人员的流失与缩编造成事实上的东山再起可能性极低。这一点，是欧美厂商对于中国市场不满的普遍现象。一方面，中国在数字上表现出的潜力足以让任何厂商眼红（谁愿意放弃一个有着超过1000万企业的统一市场呢？）；另一方面，中国市场的实际表现与其他成熟市场相比实在令人失望。这样的矛盾心理，使大多数厂商无法得到足够的投入力度，由此的恶性循环已经由前几年AVERON彻底退出的案例预示可能的结局了。同样，经过缩编后的人员队伍即使有高素质的专家型服务人员也不可能及时响应所有的客户需求。

TIER2是竞争最激烈的战场。现在所有的厂商都宣称要关注中小企业。TIER1承受着FORTUNE 500开发殆尽的局面，蓬勃的小厂商要向高端索取更高的利润。原来井然有序的竞争格局被彻底打破了。欧美管理软件厂商从来没有像今天这般的互相重叠。先介绍主要的厂商：QAD、FRONT STEP(原SYMIX)、MACOLA、FOURTH SHIFT、SCALA、MAPICS。

还是同样的问题，在中国已经取得成功的都是舍得投资的厂商，包括QAD、FRONT STEP、SCALA、FOURTH SHIF、Exact。QAD的用户年会每每为已签约用户和潜在用户乐道；FRONT STEP的渠道建立与精干的人员为其他厂商所羡慕；SCALA约十年的浇灌终于取得中国国外erp产品用户数第一的交椅；FOURTH SHIT当年的辉煌连今天的SAP都难以企及。TIER2的厂商都很注重直销与渠道并重的策略，这应该与中小型企业散布广、成本高有关。厂商不得不分出大量的客户让渠道去负担成本与风险。特别是厂商很难具备能力深入到市场的末梢――中小企业，所以不得不依赖渠道去挖掘。这也是与TIER1的一个区别。MACOLA、MAPICS其实是非常知名的产品。但是由于国内的投入较少，一直没有在市场上占据应有的份额。不过服务人员倒是非常优秀。

TIEr3的厂商在国内倒并没有TIER2的多。这一点与国内厂商的情况正好相反。可能是因为国外厂商自知该层次竞争激烈也不愿意再凑这热闹了。其中可圈可点的有LILLY与PLATINUM。LILLY是一家诞生于1992年的厂商，仅就成立年限来看，今天的业绩实属不易，他在国内基本上由怡和科技代理。而PLATINUM的产品线非常丰富。三者虽然仅LILLY依赖渠道外，但是都采取了一种以销售为重心的策略，所以基本上没有什么市场活动。这种情况是大多数国外中小厂商的通病。中国市场的高投入、低产出的事实着实让这些厂商的总部头痛不已，唯一的对策就是不作市场推广，以低成本的方式保证财务平衡。这样的结果就是保持一种“存在”而谈不上“发展”。因为很多原因，TIER3的厂商服务仅仅停留在软件技能的传授，所以许多关于管理改进等方面的帮助很难得到。所幸大部分TIER3的客户也还没有上升到管理变革的阶段，所以大家彼此都还满意。

行文至此，笔者已经把中国市场内各种层次的主要厂商的背景、市场战略及服务情况介绍完毕。因为个人认识的原因，难免有片面或不详尽处，特别是部分观点或论据有可能引起争议，在此特别声明，本文仅仅是用于交流，无特别针对某厂商或商业动机存在。为了不至于太枯燥，笔者刻意采用较随意的文笔，希望能通俗易懂地把所有观点表达出来并仅供参考。

该文章在 2012/11/4 0:01:28 编辑过