进入erp行业也有几年，也参与过不少erp项目的实施。根据自己对erp项目管理的一些心得体会，对erp项目管理的一些特性方面略作总结。

    总体上来说，erp整个项目管理可以参考pmi项目管理知识体系。但正如pmi对项目的定义：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”[pmbok2008]，erp项目也有它的独特之处，它是集合管理咨询、软件工程项目特征的项目，通常情况下，它还是企业管理流程变革的一个过程（现在不少企业并未通过erp项目的实施对企业现有流程进行改革，里头原因很多，这里不做讨论）。

    这里我不想对整个erp项目管理或者pmi项目管理知识体系做讨论，下面只谈论erp项目管理中需要重点关注的几个方面内容。

一、业务流程须关注

    针对目前实施erp的企业，很少企业会在erp选型前进行bpr，这也意味着客户选定某个erp软件时，企业流程并非完全合理，需要在erp上线过程中进行完善。对erp软件公司设施团队来说，就必须具备一定的行业管理知识，这在下面干系人方面会讲到。

    总体来说，就是在erp上线前，需对现有业务流程进行评估，判断是否需做流程变更，以及变更流程对客户的的影响，新流程能为客户带来哪些方面的优化和增值。在erp实施这个过程中，对于业务流程，首先必须强调实现标准化。必须在有标准化的基础上才能谈得上优化。业务流程的完善，无非就是一个从标准化到优化，再从优化到标准化的一个循环过程。篡改一下戴明的pdca循环，业务流程的完善过程可以总结为sdco（standardization→do→check→optimize）循环。

二、数据整理很关键

    数据包括两方面：基础数据和期初业务数据。

    很多时候我们都会强调数据的及时性和准确性，但往往到最后影响项目进度的恰恰是我们一直在强调的问题。没办法，墨菲始终伴随着我们。既然我们无法摆脱墨菲，只能把这部分列为项目风险。而对于数据方面的风险，除了通过减轻的风险应对策略别无它法。单纯的“接受”太过消极，既然知道一定会出问题，我相信没人会任由问题发生而不实行相应的措施；“回避”不切实际，只要erp项目实施，数据准备的风险就无法回避。当然，可以选择最极端的做法，停止项目，但这可能性接近于0；“转移”不大可能，或许有人会认为可以将这个风险转移给客户，但这是站在软件公司的角度，如果站在项目的角度，你无法把数据准备的风险转移给项目的第三方。

    最好的方法是在项目启动的时候就成立专门的数据整理小组，专门负责数据整理。这个小组应该是越早成立，越早投入到项目中越好。这个地方也就使用了项目管理进度管理中的并行工程。

    当然，这也只是降低风险发生的概率和影响，并不能完全消除风险，所以最好的办法是在这个基础上，再制订一套应对措施、应对流程，主动接受风险。

三、干系人处理最复杂

    相信所有做过项目的人都会同意，人是项目总最复杂的因素。

    我把erp项目所涉及到的干系人分为两部分：软件顾问公司人员、企业内部人员。

    针对软件顾问公司人员角色，我将它分为四类：项目经理、业务咨询顾问、系统分析设计人员、技术支持人员。

    项目经理：主要任务就是负责起整个项目的成败，控制项目三个基准：范围、成本绩效、进度，和项目其他干系人之间的沟通，保证整个项目的质量。具体项目经理的职责和要求，比如丰富的项目经验、良好的沟通技能等等，在这边就不展开细讲了。

    业务咨询顾问：针对不同的项目，可以配备1个到多个业务咨询顾问。业务咨询顾问必须掌握企业的运作的一般知识，具有丰富的行业经验。必须能对企业的业务流程提出改进意见。在很多时候，业务咨询顾问做的工作等同于管理咨询顾问，但与一般的管理咨询顾问的区别在于，业务咨询顾问更关注于如何通过使用erp系统来改进企业的流程管理。

    系统分析设计人员：1个或多个系统分析设计人员，主要工作是针对业务咨询顾问提出的业务流程，在系统层面进行设计，制定符合企业业务流程需求的系统解决方案。系统分析设计人员必须熟练掌握erp软件的开发技术。

    技术支持人员：技术支持包括软件、硬件技术支持，可以是1个或多个人员。软件技术支持主要指开发人员，主要工作是根据系统分析设计人员给出的系统设计方案做系统程序开发；硬件技术支持包括机器配置等方面的工作。

    这四种角色也有可能是同个人负责，这主要看各个项目的具体情况。但对于项目经理角色，更偏向于由专门人员负责。

    对于企业内部人员，包括以下几类：

    企业管理层：这部分人员并不实际操作系统，但系统是否可以满足他们管理、决策的要求，往往是整个erp项目成功与否的关键，所以，必须在项目开始阶段就详细了解他们的需求。

    实际操作人员：这部分人员的是系统上线后使用系统进行日常作业的人员，对于这部分人员，需求更偏向于系统操作的方便性。这部分人员需求的特点是基本上不考虑企业整体需求，大都站在本部门、本工作岗位上提出。所以如何协调部门与部门之间、部门与企业整体之间的需求是关键。对于这部分人员，还有另外一个重要工作，就是系统培训。他们是系统的实际操作人员，他们对系统理解程度、操作熟练程度都将直接影响erp项目的实施效果。

    在这里，还要重点强调一下项目委员会的重要性。在整个erp项目实施的过程中，需要成立专门的项目委员会。项目委员会可由企业内部高层管理者组成，主要工作就是监督项目执行、对某些重要问题做决策。通常情况下，项目经理不包括在项目委员会，项目经理定时向项目委员会提交项目报告。在沟通过程中，项目经理应该注意使用项目委员会来处理一些存在的问题。

四、目标、评估与总结一个不能少

    很多时候，在erp项目启动阶段，我们都忽略了对项目目标的制定。目标也就是预期，它是判定一个项目成功与否的依据。很多情况下，大家制定的项目目标就是：erp项目成功上线。确切地说，这并不能算是一个目标。

    不单是erp项目，所有的项目管理，其实重要的就是一个目标管理，那什么才能算是一个项目的目标？这里要强调，目标必须是可量化的。如：提高存货周转率、提高产品准时交货率、降低库存资金占用率、降低采购成本、降低生产成本等等。除了这些方面，从项目管理的角度来看，目标还包括管理目标。如：按时完成项目、控制成本不超预算等等。这些都是应该是在项目启动时就确定的项目目标。

    需要制定上诉的目标，就必须进行评估。评估包括项目成本的估算、项目收益的估算、项目价值的估算等等。具体的方法，比如成本估算可以使用参数估算、类比估算、三点估算等技术；收益估算则必须先评估现有的状况，如现有的存货周转率，及使用erp系统后预计的周转率等；价值评估的指标可以使用净现值、内部回报率等，这里不做详细讨论。

    在项目上线一段时间后，必须针对之前制定的目标进行检查，是否达到要求，以此作为项目成功与否的判定。总结后，对于erp软件公司，还需要对每个项目进行归档，包括行业经验、项目管理经验等等，这是非常重要的无形资产。最好是有部门专门负责这部分的管理工作，这个部门的职能等同或类似于pmo。

五、技术支持要重视

    对于技术方面，现在大家都有个共识，那就是技术不是问题。本人也支持这个说法，技术方面的问题确实不是问题。但我这里要强调的不是技术问题，而是技术支持问题，包括技术支持的能力、技术支持的时效性。

    对于erp软件，很少情况下是完全符合一个企业的实际业务流程，那势必就存在个性化开发。而且，在很多情况下，软件都存在bug，所以也就需要技术的支持。

    对于套装软件，erp软件公司对于软件升级，功能的改进，是否可以跟得上企业的发展。对于平台式软件，使用开发平台开发的难易程度，软件公司对开发技术的支持等，都是必须考虑的方面。对于平台式软件，经常还存在一个比较严重的问题：标准系统的bug。因为源代码的开放，很多平台式软件对于标准系统的bug不够重视。这个情况下，上线前针对系统的测试工作，以及测试后对bug修正的时效性就变得非常重要。

    正如开头所说，erp项目管理是综合和多种类型项目特征的项目管理。它有很多独特性，但站在项目管理的角度，pmi项目管理的理念也适合于erp项目的管理。